做好团队赋能的三个灵魂要点
1604
本文是站在一个基层干部的角度写的，如果你的位置更高，欢迎来照镜子。如果你还是一个小虾米，也欢迎来看看，因为每个人都有机会成为领导。
今天工作不算忙，回顾了一下这半年的工作，发现很大一部分都是在“赋能”。
去年6月架构调整时，直属Leader给我的团队取名为“AI及团队赋能组”。他说我的框架性比较好，可以把赋能工作做起来。
当时我并不知道应该怎么着手去“赋能”，然而转眼半年多过去了，回头看看，发现自己对当时领导的任务完成得还不错。
提升能力
做好服务
发掘潜能
自上而下，是说团队里一定有在某些方面技能特别突出的牛人，要利用好这部分资源，让他们做好输出，俗称“抱大腿”。像我们团队的L和Y，都是行业里资深的专家，必须要使劲压榨才行，哈哈。
自下而上，是说牛人也一定有顾及不到的地方，或团队整体都有普遍需求的地方。例如，在我的工作中常常用到招投标控标项、评分办法、介绍某个产品的主打胶片、针对某个行业的解决方案……等等，属于那种很多人都自己维护有一套，但质量都不咋地的，每次有需求，又得从头再来。至于原因，就是把重要不紧急的事逼成了重要又紧急的事。如果愿意，你完全可以付出一些时间和精力，交出一份更高质量的材料。每一个人，尤其是职场里的小透明，可以从这方面着手，为整个团队赋能，也增加自己的存在感。
简单总结：
自上而下，是从资源不足的角度，改善稀缺；自下而上，是从资源浪费的角度，避免重复。
通过自上而下+自下而上两种方式，所有团队成员的能动性几乎都能调动起来。你可以顺着这个思路想想，有什么可以让团队“动起来”的具体措施。
要把每一个团队成员都当成你的用户，想想他们需要什么服务。像上面“提升能力”里自上而下和自下而上两种方式，其实都需要有好的服务当作依托。
首先你得知道底下的小兵们想听什么吧，不能任由大牛去讲，不然讲得太深，过犹不及。对小兵来说，难度要适当，跳一跳得够得着，还最好能基本涵盖这个岗位需要的技能点。同时，要把零散的需求有条理地展现出来，提供给大牛，相当于给大牛们提一个好问题，他们才能更好地作答。简单地说：
做小兵的乙方，做大牛的甲方。
主要是质量把关。小兵们的产出，一定得是能用的，不然他们既没有成就感，也达不到便利他人的目的。所以，你需要提前沟通好需要他们做到什么程度、定时检视和纠偏，做好质量把关。
简单总结：
从团队整体需求出发，服务好个人，最终服务好团队。
人人都有被看到的需求，尤其是被直属leader。有人说，TA需要升职、TA需要加薪……但我暂时没有给他升职加薪的权力啊。话虽如此，但你一定可以产生影响。例如我团队里的H，他一年多以来被X证券和G银行两个项目不痛不痒地折腾着，迟迟没有结果。正好我们需要组建渠道团队，和互联网巨头T公司合作，我就向直属leader推荐了他。我说：H需要一些全新的、短平快的、能快速看到乐观成果的项目机会，跟T公司的合作成单率会比较高，我相信能够快速建立起H的成就感。我在这其中做了什么？就是看到他的需求并且做了力所能力的事。
进步也是需要被及时看到的。每当我看到团队成员的进步，都会私下或当众给予鼓励。上周团队成员B支持的项目中标了，我很高兴地在群里发红包为他“放卫星”。他不好意思地说“项目金额有点小，这是我不太满意的地方”。但实际上他的心里一定是开心的。夸赞也是很有效的方式，发现有小伙伴比之前更积极、更有效率的时候，我都会第一时间表达赞赏。
Last but not least，不仅你要看见，还需要让更多的人看到TA。小伙伴L每天的工作很多，任劳任怨，但他不擅长表达和展现，导致很多人都不知道这些工作是他做的。在之前每月的复盘里，他是所有人里写得最认真的，并且往往在邮件最后写“请领导对我的工作进行指示”——你能很明显地感觉到他有被看到的需求。如果换作你，你会怎么做？当时我就告诉他，一定要加强定期汇报与邮件汇报，适当多建立工作群，让更多的人看到你。
我一直相信，看见即疗愈。同样地，
看见即赋能，看见即干预
。当人被足够地看到，信任就开始建立，潜力就开始展现。
这一部分我更多地讲了自己的故事，毕竟半年来与大家关系的变化确实让我有颇多感慨。而组成团队的是一个个鲜活的人，人活了，组织也就活了。
有人说，团队赋能还有很多其他的部分，比如团建、聊天、吃饭，等等。其实小T哥想说，不论做什么都只是一种手段，前提是你把关注点更多地放在“人”身上，是否真正在为人服务。赋能于人，我们才能最终赋能于团队。
长按二维码关注小T哥的个人微信，一起成长，亲切陪伴
全部评论